|個人中心 | 退出 | 登陸 | 注冊 | 訂閱
未完成

攜程、途牛攻入線下:旅行社迎來生死之戰

2019-05-20 18:18 | 作者: 李原

 

屏幕快照 2019-05-20 下午4.36.24

面對線上流量紅利見頂窘境,攜程、途牛等國內頭部OTA平臺率先將目光投向了線下。此刻,它們正通過或加盟或自營的方式在全國廣布門店,OTA與傳統旅行社間新一輪熱戰悄然打響。

文|《中國企業家》記者 李原   編輯|齊介侖   頭圖攝影|肖麗

 

以1999年10月攜程旅行網正式上線為標志,OTA(Online Travel Agency)即在線旅游,迄今已在中國走過20個年頭。如今,傳統旅行社的市場份額已被前者大幅蠶食,毛利率已從上世紀90年代的30%降至不足10%。但與之相對,OTA的線上滲透率從未超過15%,換言之,更多的交易依然是在線下完成的,誰都無法徹底攻陷對方的陣地。

從2016年下半年開始,隨著互聯網整體紅利見頂,“新零售”被高頻提及;OTA這些最早宣稱要顛覆傳統旅行社的公司,也開始擁抱線下。

2016年10月,攜程戰略投資旅游連鎖超市旅游百事通后,開始全面進軍線下渠道建設。2019年3月,攜程宣布將在現有1700家門店的基礎上以加盟模式,新增1300多家,其中660家落地到縣級市。按照這一規劃算下來,加上旗下旅游百事通和去哪兒門店,攜程門店總數將突破8000家。

與攜程一樣,驢媽媽旅游網采取的也是加盟模式,目前門店已發展到近800家,主要分布在華東地區。

途牛旅游網同樣在線下發力,但采取的是自營模式。2018年,途牛新增門店345家,自營門店總數達到了509家。

線下機會不僅OTA在覬覦,投資機構也在加碼,后者關注的則是旅游門店的整條賽道。

圍繞市場與用戶的新一輪熱戰,時下已在線上與線下旅游企業間悄然打響。

曾經主做出境游批發的眾信旅游,現在也在開設以零售業務為主的門店。截至2018年年底,眾信已擁有零售門店435家,較2017年增加了300余家,且2019年還將繼續增加落地區域。

立足旅游全產業鏈服務的騰邦國際,從2017年開始通過投資并購的方式進行門店加盟,目前已擁有門店超過3000家。此外,背靠律所、金融等資源的盈科旅游,號稱已擁有了上萬家加盟店。

不過,OTA涉足線下的步伐并非那么順暢,線下是一個強調強運營的江湖世界,與線上互聯網人的邏輯極難共通。OTA要為線下設計全新的溝通模式和規范,構建新的團隊,而被OTA收編的傳統旅行社也需學習與互聯網人的相處之道。

當OTA不斷深入傳統旅行社腹地,大大小小的旅行社自然不會坐以待斃,目前看,它們正在依托各自背景和優勢,各展其能,尋找著新的業務突破口。

門店拉動效果明顯

依托電商平臺,3C、服裝、日化這些標準化產品,已成為中國互聯網化程度較高的幾個領域。在旅游行業,機票、酒店等標品是最早互聯網化的產品,滲透率也最高。而旅游度假產品作為典型的非標品,要依賴大量的線下咨詢服務,又有著個性化、碎片化的特性,滲透率一直很低。

對OTA來說,直接與旅行社爭奪客源并非是它們的核心目的,它們更長遠的戰略布局是優化自身已經固化的產品和客群結構。

攜程旅游渠道事業部總經理張力曾經是旅游百事通的CEO。2016年,百事通被攜程正式收購,張力也隨即加入攜程。據張力向《中國企業家》介紹,目前攜程門店的線下與線上客源重疊度很低,只有不到20%。也就是說,門店80%的客人都是新客。另外,門店的獲客轉化率也很可觀,可以達到40%左右。

攜程門店剛運營時,90%以上的新用戶是跟團游的老年人,現在這個比例正在逐漸降低,客單價也相應提高。過去傳統旅行社的客單價多為1000元左右,目前許多攜程門店的客單價可以做到4000元。

2018年,攜程門店的交易額達到了100億元,2019年張力的目標是做到140億元。雖然攜程在2018年財報中只公布了旅游度假業務的營業收入,沒有公布交易額,但據張力說,目前線下的交易額與線上已經十分接近。

門店的拉動效應不僅對采取加盟模式的攜程有效,對自營模式的途牛來說,從客源到交易額,門店的推動效果同樣明顯。

途牛旅游網副總裁齊春光向《中國企業家》介紹,2017年,途牛線下交易額占總體交易額的10%左右;雖然途牛的開店速度不算很快,但到2018年第四季度,線下份額也已經達到了20%,在一些互聯網滲透率不高的北方城市,線下占比甚至超過了50%。

傳統旅行社受限于產品數量不足,多數只能銷售“跟團游”,依靠供應鏈生存,很難實現“自由行”的匹配,而OTA則將產品種類迅速擴展到了十萬、百萬級。

例如,途牛做的馬爾代夫團在業內非常有名,市場份額極高。齊春光介紹,“它看似一個單項服務,背后需要龐大的系統支持。”

馬爾代夫有幾百個海島,中國人又喜歡天數短、來回切換幾種房型和玩法。游客經常要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水”。有些海島需要乘快艇,有些要乘水上飛機,加上酒店、房型,配起來特別復雜。

對此,傳統旅行社只會推薦兩三種打包選擇,而OTA借助后臺強大的產品端,能給客戶提供更多選擇。比如途牛開發了幫助銷售員匹配需求的“苔客”小程序,再搭配上專屬客服聊天軟件。齊春光說,旅游的新零售需要線上對線下強大的技術實時賦能才能實現。

加盟還是直營?

從單純的投入來看,線下門店的拓展對OTA們來說并不算是沉重的負擔。

攜程布局線下與線上的做法類似,采取的都是輕資產的平臺模式,借助攜程既有品牌和資金的強大勢能,用投入較少的加盟方式,快速提升門店的數量與規模,搶占市場。

從ROI(投資回報率)角度觀察,攜程開設門店似乎是個穩賺不賠的買賣。目前攜程向每家門店收取每年3萬元的管理費,租金、店面、人力投入等則由門店自行承擔,門店加盟商從產品批發價和售賣價之間的差價中賺取利潤。同時,攜程與店主簽訂一個年度的業績承諾,超過業績有獎勵,沒有達到則會扣除差額的1%作為罰款。而攜程方則更多是依靠門店拉升的客源與產品交易額,從上游供應商端賺取費用。

在旅游行業,線下旅行社從一個加盟商跳轉到另一個加盟商,被稱為“翻牌”。由于旅行社之間,產品同質化嚴重,從事旅行社的門檻很低,毛利率不足8%,這種充分競爭的狀態讓經營者普遍缺乏忠誠度,“牌”經常被翻來翻去。

攜程旅游上海梅川路店店長景曉軍,從業20年來,經歷過多次“翻牌”。她在國營旅行社工作過,又陸續加盟過春秋國旅、樂游等品牌。攜程的首選就是對景曉軍這樣的資深傳統旅行社從業者進行“翻牌”。2018年,她以線下門店加盟商的身份,進入攜程生態,并承諾了每年2000萬的銷售額。

旅行社一年能做到五六百萬的營收已經算是大店,景曉軍此前給國旅簽的協議僅是一年200萬。翻牌攜程一年之后,景曉軍的店不僅完成了任務,還實現了利潤打平。

不過,攜程這種翻牌加盟模式,優劣勢都很明顯。

優勢在于,無需大規模資金投入,便可迅速達成規模效應,而且攜程門店的選址有別于傳統旅行社,不一定要臨街,超市、酒店、機場等任何消費場景,都可以開店。

劣勢則在于,它決定了攜程與門店之間是一種弱連接的關系,雖然協議中明確規定門店對其他品牌排他,但“走私單”的問題事實上難以避免;另外,加盟模式真正考驗的是總部對分散在全國各地門店的控制力,如何保證訂單數據一致、會員信息互通,如何打造起門店的會員體系、保證終端的統一,都頗費思量,攜程還有很長的路要走。

相比之下,自營模式除了前期較高的投入成本,似乎可以在數據、管理層面解決控制力的問題。途牛選擇的就是自營。相較攜程,途牛的模式無疑更重,這也給多年來苦苦追求盈利的途牛帶來了很大壓力。

在接受《中國企業家》記者采訪時,齊春光首先解釋了途牛為何沒有選擇加盟模式——這很大程度上與攜程有關:在資源方面,攜程是“老大哥”,攜程先做了加盟,途牛如果繼續跟進,機會將受到擠壓。

況且,“盈利”和“商業模式”一直是途牛發展過程中的敏感詞。2014年上市的途牛,直到2018年第三季度才第一次實現盈利,接著又在第四季度再次陷入虧損,而其中的原因,與途牛的店面擴張戰略不無關系。

途牛的店面更偏向銷售服務型功能,不超過30平米,單店投入不超過60萬元,主要分布于商場、超市、社區。經營一年以上的店面,年營收可達800萬元左右,按毛利6%~8%計算,可基本持平于投入,幾乎沒有什么盈余。目前,途牛線下門店的布局主要在一二線城市,暫無下沉計劃。

除此之外,途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐為主。比如河北、天津,甚至山西大同的旅游團,大多會選擇從北京出發;蘇州的多數客人從上海出發;南京的祿口機場,則可輻射到安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐輻射的城市,途牛多會布局。

在保證體驗度和整體盈利之間的平衡中,途牛做了不少精算。齊春光表示,以量優先最后可能虧錢,因為旅游既是零售產品,又類似生鮮,飛機、酒店訂過了賣不出去不行,不訂又會沒有位置。“我們需要根據自身的量去采購,也會開發一些線下的小團,保證客人體驗的前提下,也保證穩定的盈利。”

兩種文化的碰撞

對OTA們來說,開設門店對其優化產品與客群的好處是顯而易見的,但線下真正的難點在于運營,如何將線上與線下打通融合,這個過程,OTA們并不熟悉,其中有重重暗礁,也充滿著兩種文化的碰撞。

在整個旅游產業鏈中,渠道端的OTA和B2B分銷端的航空公司、酒店、景區等信息化水平很高,利潤率也較容易控制;而連接兩方的旅行社,普遍水平較低,競爭激烈,毛利很低,傳統旅行社里,查庫存經常還靠打電話。

“線上與線下的供應鏈是兩撥人在做,如何整合成一個產品庫,用一套交易系統,這需要大量的工作。”張力多年來一直在線下耕耘,進入攜程后,他感到了線下的江湖派與互聯網人思維的不同之處。

互聯網是B2C的模式,線下項目則要先通過供應商和門店才能觸達C端,是B2B2C。商業模式不同,團隊基因自然也不同,矛盾經常發生。張力介紹說,過去攜程業務部的人不會半夜或者周末接到C端客戶的電話,他們認為這該去問客服,況且門店參差不齊,有些問題很low。

門店經常不理解為什么流程要走后臺,財務要這么嚴苛。旅行社過去確認事情就是打個電話、發個傳真,現在要將需求列成郵件,還要讓攜程方根據數據、流量做出審核,給出方案。另外,門店是地面作戰部隊,講口號、講情感,常用喝酒拉感情,與互聯網人風格迥異。如此一來,線上線下兩個團隊聚在一起時,看起來不像是一家公司出來的。

“線下團隊會用吵架的方式溝通,用喝酒來派任務。以前我們外派,員工喝完酒,拎著包就走了。到攜程后,外派工作經常派不出去。”張力說。

類似的爭吵、討論、磨合,持續了大約一年半的時間,攜程的產品、運營團隊逐漸習慣了門店方提來的問題和需求,門店方也漸漸提高了自己的管理水平。攜程技術方為門店開發了CRM系統,和多種可以實時比價、搭配的小程序,還為門店開發了用戶數據分析系統,幫助門店從初級營銷轉為比拼產品效率、營銷效率、管理效率,真正形成立體化的競爭。

在途牛,雖然是自營模式,也有同樣的問題發生。途牛規定,所有的工作都要涉及流程標準,這樣的規定對于旅游從業者來說很難適應。齊春光說,也正因此,途牛現在最頭疼的問題就是如何找到線上線下能力兼具的人才。

旅行社發起防守反擊

隨著OTA在線下擴張,本就壓力重重的傳統旅行社,發展空間更為逼仄。目前看,小型傳統旅行社大量倒閉、關停,或者被巨頭收編,門店品牌在快速走向集中。

據啟信寶提供的數據,2015年~2018年,旅游行業吊銷、注銷企業數分別為1283家、3013家、2313家、4285家;2019年則更為嚴峻,截止到3月,上述兩類企業已超過3000家。

不過,旅行社的地域壁壘也很牢固,廣州的廣之旅,上海的錦江與春秋國旅,北京的眾信旅游,在當地都有很強的號召力,OTA一時難以撼動。

不過在景曉軍的觀察中,旅行社的市場份額正在萎縮:少數如凱撒旅游背靠大股東海南航空的資源,出境游產品沒有分銷,毛利率還能保持在15%左右;大部分旅行社都苦于競爭,掙扎在被蠶食的邊緣。

例如,春秋航空從上海有大量直飛泰國、沙巴、柬埔寨的航班,春秋國旅也曾經是上海最忙的店面,但隨著更多航空公司開啟了廉價的直飛,春秋的優勢在逐步降低。

至于國旅等國營背景的旅行社,目前依然主要依靠固有資源和思維,在觸網和移動端的布局十分有限。在景曉軍看來,它們在未來將越來越難獲得競爭力。

有前瞻眼光的旅行社已經紛紛開始對門店做出升級改造動作。例如,凱撒旅游門店升級到了四代“凱撒到家”,定位為社區旅游綜合服務平臺。中青旅的門店兼具微店、社區店、俱樂部店、VR體驗等多種功能。

與此同時,旅行社也在尋求向線上融合:凱撒旅游戰略投資了航班管家;眾信旅游則投資了悠哉網、窮游網、要出發等互聯網公司,并開始尋求團隊游、自由行等一站式全方位的旅游服務。另外,也有許多旅行社還開始著眼于景區、文旅小鎮、文旅綜合體的運營,切入當地資源。

歸根到底,旅游產業的競爭是產品與服務的競爭。不論是OTA,還是旅行社,兩方最終都要學習如何將線上與線下的資源融合,構建起自己在產業鏈上的獨特優勢。

  • 分享到: Baidu搜藏 轉貼到開心網 分享到QQ空間

欄目簡介

《看公司》欄目以中企獨特的視角帶你讀懂當下紛擾的商業迷局,撥開市場迷霧,看清各家公司的運營邏輯,剖析企業市場表現背后的真相。

本欄目作者為《中國企業家》雜志社一線記者編輯,他們的文章秉承《中國企業家》雜志一貫的視角,聚合了中企多年的積累與沉淀。

本欄目結合當下熱點,并以明星企業及重點行業為切入點,試圖分析并總結當下各企業普遍面臨的商業困境,為后來者提供足夠的啟發與借鑒!

京ICP備13041123號 京ICP證130457號

思拓合眾

极速赛车怎么赚几十万